Desde hace más o menos un mes, como un ritual de cierre de año, nos hemos venido reuniendo con algunos amigos y clientes para conversar sobre temas varios. Una conversación abierta, la mayoría de las veces alrededor de un buen café, sin agendas previas ni objetivos que alcanzar.

En casi todos esos agradables espacios, inevitablemente hemos caído en el tema clásico, recurrente y típico de esta época, de hablar sobre los posibles escenarios del 2012. Y la verdad, palabras más, palabras menos, en todas esas conversaciones hemos llegado a las mismas conclusiones con respecto a cuales van a ser las perspectivas políticas, económicas y sociales.

Pero lo más interesante ha sido escuchar las diversas respuestas de amigos y clientes sobre la pregunta… “bueno, y entonces ¿qué van a hacer?”, es decir, ¿cuál va a ser la estrategia para afrontar los retos y desafíos del 2012? Y digo interesante porque observo dos tendencias muy distintas, pero que al mismo tiempo las veo muy válidas.

Por un lado están los cautelosos, quienes consideran que lo mejor es dejar que la organización se mueva con la inercia que trae, mientras los equipos gerenciales están atentos y analizando los cambios del entorno, reacciones del mercado, movimientos de la competencia, acciones de los organismos públicos, etc. Este grupo de clientes (de diversas industrias) están visualizando una estrategia austera, de poca inversión y de poco crecimiento. Consideran que no es momento de correr riesgos, y que por el contrario la clave está en mantener lo que tienen.

Pero también me encontré con otros clientes que frente al mismo escenario, lo que plantean es una inversión agresiva que les permita ganar mercado, hacerse más competitivos, adaptarse a los cambios que ya conocen y estar alertas a los cambios que irán sucediendo durante el 2012. Estos clientes y amigos (también de distintas industrias) están pensando y accionando en cosas como: cambios estructurales, invirtiendo en tecnología, comprando otras empresas o negocios, preparando a su gente y equipos de trabajo, innovando en productos, procesos y estrategias de mercadeo, etc.

Como les decía, ambas visiones tienen sentido y son lógicas. Y no creo que se trate de la vieja metáfora de ver el vaso medio vacío o medio lleno; trata más bien de decidir qué hacer con el vaso y el agua. Por un lado, ser cauteloso en este momento y no arriesgar, puede implicar una rentabilidad aceptable a final del año y la proyección en el largo plazo de la empresa. Al mismo tiempo, los escenarios del 2012 invitan a correr riesgos y apuntarle a ganar mercado y hacerse más competitivos, sabiendo que el riesgo de perder esa inversión es una posibilidad abierta.

¿Quién tiene la razón?, ¿qué inclinación es mejor?, ¿será que hay un punto medio?, ¿qué conviene más? Son las preguntas automáticas que uno se haría frente a una polaridad de este tipo. Pero mi invitación es que consideren una pregunta más, antes de contestar éstas y definir su estrategia del 2012.

De funcionar la estrategia del 2012… ¿Nuestra empresa estará en las condiciones mínimas, adecuadas o ideales para afrontar con éxito el 2013?

Por eso es importante considerar algunos aspectos que permitan blindar la estrategia de negocio. Por ejemplo, socializar la estrategia, definir el aporte de cada Gerencia, alinear a los equipos de trabajo en función de ella y asegurar la adecuada interacción entre áreas funcionales; es un primer paso para garantizar que toda la organización está enfocando sus esfuerzos hacia donde se necesita.

También, identificar cuáles son las habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, manejo del cambio, calidad de servicio, comunicación, etc. que necesitan los distintos niveles de la organización, y desarrollarlos oportunamente, es otro elemento que ayuda a blindar el accionar de una estrategia.

Finalmente, una última reflexión. Las estrategias no se ejecutan simplemente porque así se planearon. Se ejecutan porque hay un equipo motivado, preparado y con lineamientos y liderazgo claro.

Feliz cierre e inicio de año para todos,

Johan Stüve Bello

SDA Consultores

Presidente

Desde hace algunos años, en muchas ocasiones, comienzo los talleres o intervenciones con clientes con la siguiente frase: Muy buenos días, bienvenidos a este programa. ¿Qué preguntas hay?

La mayoría de las veces, por no decir todas las veces, lo que ocurre con el grupo luego de esta frase, son las siguientes tres cosas:

1-  Se puede escuchar un silencio sepulcral, donde prácticamente se puede oír el teclear de algún BlackBerry de algún participante que no se ha dado cuenta que el programa ya empezó.

2-  Se puede observar un inmediato cruce de brazos, piernas, fruncida de seño y reclinada hacia atrás, en la mayoría de los participantes. Esto como alusión a que “así no debe comenzar un taller”.

3-   “Se puede” intuir (y algunas veces lo he validado) lo que piensan los participantes, pero no se atreven a decir:

- Qué voy a preguntarle si todavía no ha dicho nada.

- A este tipo se le olvidó que las preguntas se hacen al final del programa.

Y de alguna manera los participantes tienen razón de hacer y pensar todo eso. Nuestra sociedad moderna y las dinámicas organizacionales nos han entregado una serie de parámetros por los que “debemos” regirnos, y la forma en que usamos las preguntas como recurso lingüístico está regida por esos parámetros.

Es común observar en empresas de cultura organizacional competitiva, cómo las personas al no saber ejecutar una acción determinada, no preguntan a sus pares ni a sus supervisores, por miedo a mostrar que no saben. Es común también que supervisores, gerentes y líderes en general no pregunten a sus colaboradores, y si lo hacen es solo para validar si entendieron el mensaje o para reafirmar lo que el líder piensa.

La buena noticia es que darle un mejor uso a las preguntas, como parte de nuestro diálogo laboral, es muy simple y existen buenas herramientas para hacerlo.

En primer lugar, las preguntas deben tener intención de generar valor. Las preguntas deben ser usadas conscientemente para buscar y hacer evidente información que alguien tiene; es a través de la socialización de la información que se puede construir valor en términos del aporte a un objetivo organizacional, o al desarrollo profesional y humano de algún colaborador.

Esta es precisamente la invitación que nos hace la Indagación Apreciativa, que en palabras de Cooperrider y Whitney se podría definir como “la colaboración en la búsqueda de lo mejor de las personas, de su organización y del mundo a su alrededor. Involucra el descubrimiento sistemático de lo que le da vida al sistema cuando éste es más efectivo y capaz en términos económicos, humanos y ecológicos”.

No pretendo en esta entrega adentrarme en este modelo sistemático y robusto, sin embargo vale la pena tomar de él algunas herramientas aplicables al diálogo, que nos permita de una manera simple, darle un uso más productivo y poderoso a las preguntas que hacemos como supervisores, gerentes y líderes en general.

El primer paso debe ser abordar desde lo positivo, la indagación y la búsqueda. No se trata de preguntar como inquisidores, sino por el contrario, para generar un diálogo constructivo que beneficie a todos. Por ejemplo; en una sesión de feedback es importante que el supervisor o gerente plantee y transmita los beneficios de esa conversación para el colaborador y para la organización.

Una vez sentada esta base, debemos indagar descubriendo y comprendiendo a fondo las historias y los mensajes de las respuestas, apreciando y valorando lo mejor de ellas, descubriendo también cuáles son las dinámicas y las estructuras que les dan vida. Esto es lo que llamamos indagación horizontal, es decir, la exploración aleatoria en diversos temas y la búsqueda de indicadores que nos inviten a profundizar en alguno de ellos. Es ideal usarla por ejemplo, en procesos de venta consultiva, para descubrir las necesidades y motivaciones de los clientes.

Pero pasearse superficialmente por diferentes temas, no siempre es suficiente. Es recomendable profundizar en aquellos temas relevantes y que requieren más investigación. Esto se conoce como indagación vertical, y es la que permite imaginar, soñar, crear imágenes compartidas del futuro deseado, y desde allí construir en conjunto los planes de acción. En temas de resolución de problemas o conflictos funciona muy bien para dejar aterrizadas las intenciones que surgen de la indagación horizontal.

La invitación entonces, es a romper con los tabúes de las preguntas y empezar a preguntar más. En las empresas y organizaciones de vanguardia, todo debe ser constructivamente cuestionable.

¿Alguna pregunta?

Johan Stüve Bello

SDA Consultores

Presidente

Hoy en día es claro el hecho de que la innovación es responsabilidad de muchas más personas al interior de una empresa.  A lo largo de los últimos veinte años la innovación empresarial ha pasado de ser una tarea reactiva y de impulsos, llevada a cabo por unos cuantos, a ser un programa planeado y gestionado en donde participan mucho más personas y unidades de negocio en las organizaciones.

El diseño y puesta en marcha de Planes de Sugerencias o Planes de ideas, la conformación periódica de Tanques de Pensamiento, la convocatoria de formas de trabajo sinérgicas como los Grupos primarios, las Visitas a Plantas de Producción de otras industrias para lograr la polinización cruzada de ideas, las Salidas de Campo, las Experiencias de Vida con los Consumidores, la elaboración de Manuales de Metodologías de Ideación,  el diseño de Salas Internas de Creatividad e Innovación,   la conformación de Bancos de Expertos en Innovación, la puesta en marcha de Planes de Ideas o Programas de Mejoramiento Continuo,  o el diseño de centros especiales de Investigación y  Prototipación  han sido sólo algunas de las formas que han ideado recientemente las empresas para alimentar permanentemente una “mirada distinta” que les permita hacer de la innovación un asunto permanente, planeado y sistemático.

Con este breve artículo quisiera brindar al lector una serie de reflexiones o consejos prácticos recogidos a lo largo de varios años de experiencia ayudando a gestionar la innovación en nuestras empresas clientes. Espero que estos consejos contribuyan a una mejor y más rápido gestión de la innovación al interior de su organización.

El eterno dilema: lo urgente vs. Lo importante

Muchas empresas no innovan porque piensan que innovar es desviar el foco sobre la rentabilidad del negocio actual. Sin embargo, esto no siempre es verdad. Deberíamos aprender de empresas como Alpina, que, al mismo tiempo que saben cuál es su foco de negocio actual, reconocen que en los próximos años diferenciarse en el mundo de los lácteos no va a ser nada sencillo.

En una entrevista concedida a la revista DINERO hace algunos meses, el director de mercadeo de esta empresa contaba a sus lectores que en menos de cinco años el cincuenta por ciento de los productos de Alpina deben ser productos funcionales como el Deslac, los productos con leche especial para bebés o el yogurt con probióticos, porque el consumidor está cambiando y está exigiendo cada vez más beneficios de los alimentos que consume.

Alpina nos muestra que las empresas más innovadoras saben mantener una doble perspectiva en el negocio: hay que saber reconocer cuál es el modelo de negocio actual, pero también ir migrando lentamente hacia el modelo de negocio del futuro, como nos enseña esta empresa colombiana. 

El líder Innovador es aquél que permite errores de forma calculada

Castigar el error no hace que la gente sea perfecta. Más bien, logra que no se intente nada nuevo. Esta frase del filósofo alemán Ludwig Wittgenstein plasma claramente uno de los obstáculos más frecuentes a la innovación en las empresas: se le pide a la gente que piense cosas distintas, que intente nuevas formas de hacer las cosas, pero cada vez que alguien se sale de “la regla” se le castiga o se le pide que vuelva al camino de siempre. El líder innovador sabe que en el riesgo está la novedad, y por eso promueve de forma consciente los “errores calculados” de sus empleados. ¿Qué tanto estaría usted dispuesto a permitir y promover ciertos tipos de cosas que en el pasado eran considerados “errores”?

Promueva el trabajo interdisciplinario

“Cuando estamos demasiado acostumbrados a algo, nos queda imposible verlo diferente”. Esta frase del consultor holandés nos habla de otro gran inhibidor a la innovación en las empresas: la gente que se siente demasiado experta en un tema. Estimado lector: si quiere innovar realmente, deberá permitir que la gente de mercadeo no sea la única que da ideas de mercadeo en su empresa, ni la gente de investigación y desarrollo sea la única encargada del diseño de nuevos productos.

El Post It, uno de los inventos revolucionarios de la empresa “3 M” no vino propiamente de la persona más experta en materiales adhesivos de esta empresa. El Post It se originó de alguien que pensó que un pegante que había sido desechado por “no pegar bien” podía ser el origen de un papel adhesivo para dejar mensajes en las oficinas, cocinas, puertas y paredes. Aprenda de 3 M: intente que cada vez que se vayan a lanzar ideas en torno a un proyecto específico se cuente con miradas expertas en el tema – que son necesarias – pero también se contemplen miradas inocentes y distintas que se atrevan a pensar de forma diferente para romper con el statu quo de las miradas expertas.

No castigue a los que no innovan, más bien, emule el buen comportamiento de las personas innovadoras

Todas las empresas cuentan con innovadores naturales. Estos son personas que a pesar de las estructuras, las rigideces y las barreras burocráticas logran hacer cosas extraordinarias e implementar ideas innovadoras. Nuestra experiencia no ha mostrado que lo primero que deberían hacer las élites de las empresas es identificar a estos “rebeldes corporativos” como los llama el profesor Gary Hamel, autor del libro sobre innovación y estrategia “Liderando la Revolución”. Los innovadores naturales deben tener reconocimiento interno y sus líderes deberían buscar maneras (horarios más flexibles, hacerlos liderar proyectos específicos de innovación, reconocerlos de formas nuevas y distintas) para que estas personas no pierdan su impulso innovador.

Gestionar la innovación es mucho más que montar un Plan de Ideas o un programa de Mejoramiento Continuo

Muchas veces las empresas creen que innovar es montar un programa de ideas o poner a las personas a trabajar en mejoramiento continuo. Innovar es mucho más que eso. Primero, porque si los planes o programas de ideas no están bien manejados (dando respuestas a tiempo, preocupándose por la implementación y no sólo por la producción de ideas) pueden ser, en vez de promotores de innovación, divulgadores de frustración entre los empleados de una empresa. Los planes de ideas y los programas de mejoramiento continuo son apenas dos pequeños aristas del plan de innovación de una empresa. Pero esto debe estar acompañado de todo un programa de liderazgo innovador que permita llegar, de forma planeada, a producir innovaciones de todo tipo: radicales, incrementales, comerciales, en servicio, logística e incluso, por qué no, de modelos nuevos de negocio al interior de las organizaciones.

Las empresas innovadoras son empresas que cuentan historias

Una de las mayores barreras a la innovación consisten en no saber qué tan innovadores hemos sido en el pasado. Empresas como 3M, Nike o Google se caracterizan no sólo por innovar, sino también por contar, en tiempo real, todas las innovaciones implementadas en el pasado reciente. Innovar no sólo significa implementar ideas que generan valor. Significa también contar historias todos los días.

¿Cuáles son las más grandes innovaciones que ha logrado su empresa en los dos últimos años? ¿Puede nombrarlas de memoria? ¿Puede contar cómo se originaron? Comenzar a contar historias propias es parte fundamental de toda cultura innovadora….en el fondo, los seres humanos vivimos las historias que contamos, y si las historias no son propias, vamos a seguir viviendo las historias de otros.

Diego Parra Duque

Director KATHARSIS

El feedback es una poderosa herramienta de entrega y recepción de información, que ayuda al desarrollo de los individuos y a la mejora de la gestión laboral.

Objetivo:

Que los participantes desarrollen habilidades para sacarle el máximo valor a las oportunidades constructivas que brindan las sesiones de feedback.

Contenido Teórico:

• El antes, el durante y el después.
• Escucha activa y resonancia.
• Visión compartida.
• Descripciones y juicios.
• Acuerdos y seguimiento.

Duración:

Formatos de 8 y 16 horas.